誰が異動しても元気が無くなる職場 —— その風土は変えられるのか

　こういう相談を受けることがあります。面と向かっての相談というよりも、食事の場でフッと話題に出ることが私の場合は多いですが、少なくはないです。

　たしかにその職場の風土の問題だとは思います。ただ、大切なのはその風土が作られてきた背景です。たいていは、長年で培われた「何か」です。こういう相談をされる方は、だいたい「何か」が何かわかっているのですが、その「何か」を解決するのは結構面倒ではないかと思って、対応できそうな人材を異動させてどうにかしようとするのですが、たいていはその人も能力を発揮できずに、最悪はやめてしまうこともあります。

送り出す側も、迎える側も、乗り気ではない

　異動させる理由は、大きく二つです。

　ひとつは人材交流。人の固定化はよくないから動かしたり、単純に要員配置上の都合の場合もあります。もうひとつは問題解決。離職が止まらない、品質問題がある、コンプライアンス関連の報告がちらほら上がってくる、そもそも情報が入ってこない。経営管理上、放っておけない状態になっている。

　ただ、どちらの理由であっても、共通していることがあります。

基本的に、誰も行きたいと思っていない。

　先ほどの話題で出てくるような事業所・職場というのは、他の職場においても、尾ひれはひれがついて、色々と噂が立つものです。よって、どちらかというとネガティブな気持ちで異動するというのが多いのです。残念ながら。

　送り出す本社側は、その事業所に対して「腫れ物に触る感」や、口に出さないまでも「格下感」を持っている場合もあります。そしてその感覚は、その職場にも、そもそも社内全体にも必ず伝わります。

　よって迎える側も、歓迎せず構えます。「また偵察が来たか」と受け止めてしまう。

　こんな警戒心満載の状態から好転させるのはなかなか難しいものです。

実際に起きたこと

　私のクライアント先で起きた事例を、二つ挙げたいと思います。特定につながってもよくないので、抽象的になってしまう面はご容赦ください。

　ひとつは、立て直しのために送り込まれた部門長お二人の話です（別々の会社の話です）。いずれも赴任前は活発な方々で、私も話したことがありましたが、部下からの信頼も厚く、人格者だと思って見ておりました。ただ、赴任後、思考が目に見えてネガティブになり、私がお目にかかったときも伏し目がちで、本当に同一人物かと思うほどでした。二人とも特に成果は残せませんでしたが、お一人は本社に戻ってきたものの以前のような快活な性格は影を潜め、もうお一方は、赴任中に体調を崩して退職されました。私の推察ですが、人がよすぎて、色々な葛藤にさいなまれたのであろうと思っています。

　もうひとつは、「若手が少ないことが原因ではないか」という仮説から、若手数名と現地のベテラン数名を交換した例です。異動前から若手・現地ベテラン双方から不平不満を言われつつも、任期を定めることで合意し、異動はおこなわれました。ですが、残念ながら若手は全員数か月で退職し、交換で本社に来ていたベテランも現地に戻さざるを得なくなりました。その事業所の印象を悪化させただけの事例になってしまいました。

　活発な人材、能力のある人材を送れば解決する、という話ではないのです。

　ちなみに、現地に馴染んで最低限の改善につなげた方もおられます。共通しているのは、能力以前に「人たらし」であったこと。そして、コミュニケーション能力が高く、相手の懐に入り込める人でした。そして、ドライな部分も持ち合わせていて、良くも悪しくものめり込みすぎないところもありました。

　ただ、これも本質的な解決ではありません。「その事業所」において信頼したのは「その人」でした。その人がいるうちは、色々な意味で安定感のある事業所であり、目に見える改善も出てきます。しかし本社とその事業所のあいだにある距離が埋まったわけではなく、その人が去れば、元に戻りました。

そもそも、なぜそういう事業所が生まれるのか

　私が見てきた限り、要因は三つに整理できます。

A. 地理的な問題

本社から遠く、人的交流が少なかったり、現地採用率が高かったりすると、どんどん独自色が色濃くなります。

B. 風土をつくり上げている特定の人がいる

その人がいないと回らない業務があるなど、様々な理由で、長く根を張り、その場の判断基準そのものになっている人。こういう人がいることで、本社側がよく言えば任せきり、悪く言えば関わりを避けようとして、近寄らなくなってしまうことがあります。

C. 業務フロー上、下流工程や顧客の面前にある

問題が起きたときに責任を押し付けられやすい位置にいる事業所や部門。責任を押し付けられ続ければ、諦めと防衛の意識が根づくのは自然なことです。

　いずれも、異動してきた個人がどうにかできる話ではないことが多いです。

初手は、「人事異動」ではなく「その事業所に対する捉え方のシフト」

　ではまず何をすることが好ましいのか。A・B・Cのいずれの場合も、その事業所が、心理的に本社から切り離されている状態を解消することです。

　すなわち、本社機能・経営との距離感を解消すること。「あの事業所の問題」と思ってしまっては、解決につながりません。自分たちも含めた、心理的な距離感の解消になってきます。月並みな手段ではありますが、次のような方法は極めて効果的です。しかも粘り強く何回も。長年かけて培われてきた距離感は、そう易々とは縮まらないことは念頭に置く必要があります。

• 経営陣が積極的に足を運んで、対話の機会を設けること：特に遠方の事業所の場合は効果的です。「遠いから誰も来たくないんだよな」という感覚を、現地の人はよく持っています。それを解消できるのは、実際に来るという事実だけです。コロナ以降、出張旅費削減等の目的で、遠方の事業所への対応はリモートで済ませる会社も増えましたが、問題を感じているのであれば必要コストと捉えることが好ましいでしょう。
• 本社機能や他部門との対話の機会を作る：研修など様々な場面で本社に集まることもあろうかと思います。そういう場面に対話の場を設けて、積極的に交流を図れる機会を作ります。若手は比較的機会が豊富でも、ベテランになるとこういった機会は減りがちです。意図的に設けることも肝要です。

Cの構造にある部門については、もう一段踏み込みが要ります。実態を把握したうえで、責任のあり方そのものをパラダイムシフトさせること。これは役員や部門長等上層部で話し合いながら、下流に責任が集まる仕組みを放置しないことが大切です。

実際に変わった会社が取り組んだこと

打ち手そのものは、決して特別なものではありませんでした。

• 経営陣が足を運び、対話の場を設けた
• その事業所の特集を社内報で組んだ
• 同世代交流会を開催した
• エンゲージメント調査の結果を受けて、問題解決の話し合いを、その事業所に本社の社員も足を運び実施した
• 赴任した社員のサポート体制を充実させた

　同世代交流会には、少し工夫をしました。それまでは出張旅費の関係で参加人数に制限をかけていたのですが、これを全員参加に切り替えたのです。人数を絞ると、言いにくいことがますます言えなくなる。ただし一時期に一気に人が抜けては業務が回らないので、回数を増やし、業務負担に配慮しながら実施しました。研修も、リモートではなく対面に戻しました。参加前は「面倒だ」と嫌がる人もいます。ところが、来てしまえば楽しそうにしている人が多かったようです。

まとめ：きれいごとかもしれませんが…

重要なのは、

対等に扱うこと

これに尽きます。対等って難しいんです。対等に扱っているつもりでも、対等とは捉えてくれなかったり…こういった解釈の隙間は対話でしか埋まりません。丁寧に説明や話し合いの場を設けることで解決されることも多いです。

　さきほど例で挙げた、対話の場も、社内報も、交流会も、単体で見れば取り立てて目新しい施策ではありません。それでも機能したのは、「地理的不利や不利益な立場になりやすそうなことを考慮してくれているな」という実感につながったからです。

　経費はたしかに増えます。しかし長期的に見たとき、それが本当に「経費」なのかは考える必要があります。人が辞めたり、異動させた社員の元気がなくなったり…、かといって、放置していたら大問題につながったり…将来的には莫大なコストとして返ってくるかもしれません。

　人というのは、自分がぞんざいに扱われているかどうか、感覚的にわかるものです。そしてそういう問題ほど根強く、解決に時間がかかります。

　最後にタイトルを回収しますと、そういった事業所の風土は変えられます。ただし変えようとするのではなく、関わり方を変えることが重要です。